Hankkeen tavoitteena oli luoda yrityksiin vertaisoppimisen malleja ja käytäntöjä, jotka tukevat yritysten osaamisten kehittämistä. Tämä osaaminen koostuu sekä erityisistä ammatillisista taidoista että yleisemmistä työelämätaidoista, jotka kytkeytyvät kunkin työpaikan kontekstiin ja erityisosaamiseen. Tutkimuksessa keskityttiin siis tarkastelemaan työpaikalla, työn ohessa tapahtuvaa osaamisen kehittämistä, jossa kollegat yhdessä tai jonkun osaavamman kollegan opastuksella opettelevat uusia taitoja työnsä tueksi.

Tutkimushankkeessa autettiin tunnistamaan kussakin yrityksessä olevaa osaamista ja osaamistarpeita, luomaan uutta osaamista tunnistettuihin tarpeisiin sekä organisoitiin vertaisoppimisen etenemistä yrityksissä. Hankkeen puitteissa tuettiin vertaisosaajien kouluttamista, yhdistettiin osaamistarpeita, oppijoita ja vertaisosaajia sekä dokumentoitiin organisaation osaamisen kehittymistä. Hankkeen tutkimuskysymykset olivat

1) Mitä vai millaisia ovat yritysten oppimistavoitteet ja -haasteet?

2) Millaisia vertaisoppimisen polkuja yrityksissä luodaan oppimistavoitteisiin vastaamiseksi?

Tutkimushanke osoitti, että yrityksissä löytyy lukuisia vertaisoppimisella ratkaistavia oppimis- ja kehittämistarpeita. Näihin tarpeisiin onnistuttiin myös määrittämään oppimistavoitteet, joita yritysten työntekijät lähtivät tavoittelemaan. Erilaiset haasteet ja muutokset hidastivat ja vaikeuttivat tätä oppimismatkaa monissa yrityksissä.  Yritysten oppimispolut muodostuivat erilaisiksi, vaikka niissä olikin tunnistettavissa samanlaisia vaiheita ja rakenteita. Eroja löytyi, vaikka oppimistavoite olisi ollut samakin. Tulosten moninaisuus ja yrityskohtaisuus vahvistaa aikaisemman tutkimuksen väitteen siitä, että rakennusalan oppimiselle on ominaista kokemusperäisyys, ei-kielellisyys ja sosiaalisuus. Oppimispolku ja oppimistulokset muodostuvat omanlaisikseen erilaisten kokemusten, erilaisen tekemisen ja paikallisesti muotoutuvan yhteistyön kautta.

Yritysten vertaisoppimisen polut eivät luonnollisesti alkaneet tyhjästä. Yrityksillä oli jo hankkeen alusta alkaen tunnistettuna osaamisen kehittämisen tarpeita. Osallistuvien yritysten osaamisen kehittämisen kohteena olivat niin rakennushankkeiden johtamisen menetelmät, kuten erilaiset ajallisen johtamisen menetelmät, mestaripalaverikäytännöt, puurakennushankkeiden työnjohtajan koulutus, kuin digitaaliset välineet työntekijöiden käytössä ja suunnittelijoiden osaamisen kehittäminen. Tarve oppimiseen ja kehittämiseen löydettiin helposti.

Yritysten lähtökohdat, tavoitteet, polkujen eteneminen ja kahden vuoden aikana saavutetut tulokset olivat hyvin erilaisia. Osa yrityksistä saavutti selkeästi todennettavia tuloksia, osa pääsi suunnitteluvaiheessa eteenpäin, osalla pilotointi oli juuri alkamassa. Osassa yrityksiä polut katkeilivat tai pysähtyivät kokonaan. Osa käynnisti lukuisia rinnakkaisiakin polkuja. Kun tämä tutkimushanke päättyi kahden vuoden jälkeen ja sitä kautta ikkuna yritysten sisäiseen kehittämiseen sulkeutui, osaamisen kehittäminen varmasti jatkuu.

Tutkimus osoitti, että yritysten oppimistavoitteiden esiin nostaminen antoi selkeän mahdollisuuden tukea oppimista, toiminnan muutosta ja kehittymistä sekä jakaa siitä saatavia tuloksia eteenpäin. Olennaista oli paitsi selkeät, läpinäkyvät oppimistavoitteet ja niiden tukeminen, myös rakenteet, joiden avulla osaamista voidaan tukea, mm. yhteiset työpajat, mestaripalaverit ja osaamisen seuranta yrityksessä. Käytännön toiminnassa rakennusalan arjessa vertaisoppiminen ja erilaiset muut oppimisen muodot sekoittuvat kauniisti toisiinsa. Vertaisoppimisen oppimisen periaatteita voidaan hyödyntää myös osana perinteisempiä koulutusmuotoja, jos osallistujille annetaan mahdollisuus jakaa ja kehittää osaamistaan yhdessä.

Hankkeen ohjausryhmän kokoukset ja hankkeen työpajat osoittivat, että yrityksillä on tarve myös osaamisen kehittämiseen yritysten välisenä yhteistyönä. Yhteen kokoontumalla ja haasteita ja ideoita jakamalla syntyy helposti yritysten välistä osaamisen kehittämistä, jossa kunkin osapuoli saa enemmän kuin pystyy antamaan yhteiseen keskusteluun.  Yritysten haasteet toiminnan kehittämisessä olivat hyvin yhteisiä ja yritykset jakavat niihin kehitettyjä ideoita avoimesti yhteisissä kokoontumisissa, mm. tämän hankkeen ohjausryhmän kokouksissa. Toisten esiin nostamat oppimistavoitteet ja -tulokset innostivat pohtimaan ja laajentamaan omiakin tavoitteita matkan varrella.

Edellä esitetty kiteytyy siihen, että paitsi yksittäisten henkilöiden, hankkeiden tai yritysten kehittämistä ja oppimista, rakennusalalla kaivattaisiin enemmän koko alan yhteistä vertaisoppimista ja kehittämiskulttuuria. Kuten yksi kehityshenkilö erään työpajan päätteeksi totesi

”Voi, miten paljon enemmän me saataisiin aikaan, kun me kehittäjät käytettäisiin, vaikka päivä viikossa yhteiseen kehittämiseen, eikä jokainen keksisi sitä pyörää omassa pajassaan.”

Hankkeen loppuraportti on ladattavissa ja luettavissa tästä linkistä.

The post Vertaisiltaan oppimassa appeared first on Mittaviiva.

Muutostarpeen ymmärtäminen lienee edellytys muutoksen onnistumiselle. Joillekin muutostarve ja motivaatio voi kummuta tarpeesta parantaa tuottavuutta ja taloudellista kilpailukykyä tai se voi lähteä tilaajien vaatimuksista. Toiset odottavat oman työn helpottumista ja turhan työn vähenemisestä. Joku toinen kokee, että muutos antaa mahdollisuuden vaikuttaa hankkeen suunnitteluun ja oman työn edellytyksiin. Oleellista on, että muutos koetaan tarpeelliseksi ja uudistetulla toiminnalla koetaan olevan merkitys.

Hansei

Ajattelutapa ja asenne, jonka mukaan ensin on tunnettava olonsa huonoksi ja sen jälkeen on luotava tulevaisuutta koskeva suunnitelma ongelman ratkaisemiseksi. Lisäksi on vilpittömästi uskottava, että ei tee samanlaista virhettä uudestaan. Tällaista ajattelutapaa ei voi saavuttaa huutamalla tai ongelmien sivuuttamisella vaan kutsumalla ihmiset syvälliseen pohdiskeluun.

Olipa muutoksen taustalla millainen motivaatio tahansa, tarpeet ja nykyisen toiminnan haasteet on hyvä tuoda avoimesti esille ja käsitellä muutosprosessin alussa. Käyttöönottoprosessi tulee miettiä aina tapauskohtaisesti ja yhdessä osallistuvan henkilöstön kanssa, jolloin heidän osaamisensa ja sitoutumisensa edessä olevaan muutokseen saadaan hyödyksi. Esimerkiksi yhteisessä kick off -tilaisuudessa voidaan käsitellä muutostarvetta, syitä uuden menettelyn käyttöönottoon, mitä sillä tavoitellaan ja mitä se vaatii kultakin osapuolelta. Kun ihmiset näkevät muutoksen tärkeäksi ja hyödylliseksi omalle työlleen, he ovat valmiita myös näkemään vaivaa sen saavuttamisen eteen.

Muutosvastarinnan selättäminen

Uudet toimintatavat aiheuttavat usein vastarintaa. Ihmiset, jotka eivät ole perehtyneet menetelmään, eivät tunne sen hyötyjä tai ovat saaneet menetelmästä huonoja kokemuksia aikaisemmissa hankkeissa, voivat vastustaa menetelmän käyttöönottoa suoraan tai hiljaisesti. Yleensä muutosvastarinta näkyy poissaoloina, välinpitämättömänä osallistumisena tai sitoumusten laiminlyömisenä.

Motivointi yhteiseen toimintatapaan ja muutosvastarinnan selättäminen vaatii sitkeyttä hankkeen johdolta. Ensimmäisessä tapaamisessa kannattaa käydä menetelmä lyhyesti läpi ja kerrata siitä saatuja kokemuksia. Erityisesti kokeneiden työnjohtajien tai suunnittelijoiden omat positiiviset puheenvuorot mentelmästä auttavat muita paremmin hyväksymään uuden toimintatavan. Lisäksi kannattaa laatia selkeät ohjeet palavereihin valmistautumisesta, mikä helpottaa saavuttamaan palavereissa tuloksia ja samalla pienentämään menetelmää kohtaan osoitettua vastustusta.

Kun menetelmän käyttöönotosta on päätetty, jokainen osallistuja osallistuu suunnitteluun omien töidensä osalta. Jos jonkun osallistujan on vaikea päästä kiinni siitä mitä häneltä odotetaan, usein selkeä ohjaus auttaa. Ohjaustilanteessa voidaan kysyä esimerkiksi: mitä töitä sinulla on tässä vaiheessa, paljonko ne vievät aikaa, millaisella työryhmällä ne tullaan tekemään, mitä esteitä työllä on, jne…? Kun näihin kysymyksiin saadaan vastaukset, jonkinlainen osallistuminen menetelmään on jo saavutettu, vaikkei suurta intoa ja luottamusta menetelmää kohtaan vielä syntyisikään.

Motivaatiota voi tukea myös kysymällä jokaisen Last Planner -palaverin jälkeen kultakin osallistujalta: oliko tästä hyötyä, onko nyt selvää, miten työt etenevät, onko työlle vielä esteitä, joita pitäisi poistaa, voitko sitoutua asetettuihin tavoitteisiin. Muiden puoltavat kommentit palautekeskustelussa auttavat usein vastustajiakin hyväksymään menetelmän hyödyllisyyden.

Jos ryhmässä nousee noiden kysymysten kohdalla esiin kehittämistarpeita tai kritiikkiä menetelmän toteutusta kohtaan, ne tulee ottaa vakavasti ja yhdessä miettiä, miten palavereita jatkossa kehitetään paremmin kunkin työtä palveleviksi.

Koulutusta ja käytön tukea hankkeissa

Käyttöönottoprosessi sisältää aina mm. nykyisen toiminnan analyysia, muutosviestintää, koulutusta ja tukea, välineiden kehittämistä, mahdollisten pilottihankkeiden valintaa, seurantaa, tulosten esittelyä sekä olemassa olevien prosessien ja toimintatapojen muokkaamista sekä paljon muuta. Hyviksi käytännöiksi Last Planner -menettelyn käyttöönotossa ovat osoittautuneet muun muassa

• yhteiset koulutustilaisuudet, joissa opitaan koko Last Planner -menettelyn perusteet yhdessä harjoitellen. Myös myöhemmin hankkeeseen mukaan tuleville kannattaa järjestää lyhyesti omat esittelytilaisuudet.
• kokeneen (ymmärrys koko Last Planner -menettelystä) henkilön apu ensimmäisten Last Planner -tilaisuuksien fasilitoinnissa.
• lyhyet tietoiskut kyseisten tilaisuuksien sisällöstä ja merkityksestä ennen ensimmäisiä suunnittelutilaisuuksia
• tietopaketit Last Planner -menettelystä jaettavaksi ennakkoon osapuolille
• visuaaliset kiteytystaulut aiheesta ”mitä Last Planner on”
• selkeät ohjeet ennakkovalmistautumiseen omien töiden osalta kaikille osapuolille
• selkeä ja ajoissa lähetetty kutsu Last Planner -palavereihin osallistumisesta tarvittaville osapuolille
• tilaajan rooli menettelyn vaatimisessa on merkittävä.

Käyttöönotossa hyödynnetään usein yrityksen kehityshenkilöstöä. On keskeistä varmistaa kehityshenkilöstön osaaminen ja resurssit muutoksen eteenpäin viemiseksi. Vähintäänkin yhtä tärkeää on, että hankkeen vastuuhenkilöt ovat sitoutuneet Last Planner -menettelyn käyttöönottoon.

Vertaistukea ja kokemusten vaihtoa

Last Planner -menettelyn käyttöönottoa ja sen tuloksia tulee seurata aktiivisesti. Seurannan tarkoitus on tarjota tukea käyttöönotolle ja kerätä ajantasaista tietoa siitä, miten käyttöönotto etenee, millaisia haasteita siinä on tai miten sitä voitaisiin tukea paremmin. Käytännön tuomia kokemuksia on hyvä jakaa ja käsitellä. Kertyneitä kokemuksia ovat muun muassa

• aloitetaan suppeammasta vaiheesta tai kokonaisuudesta, esim. rakennustuotannossa työmaalla perustukset tai suunnittelussa tietty prosessi kuten tarjouspyyntöasiakirjat
• sidotaan osapuolet jo hankinnassa ja sopimuksilla menettelyihin, jotta hankkeen johtamisen menettelytavat ovat ajoissa tiedossa ja toimintatavat vaadittavissa
• menettely toimii, kun jokainen ymmärtää vastuunsa ja on tutustunut omiin töihinsä ennen yhteisiä suunnittelutilaisuuksia
• tuloksia saavutetaan, kun on yhteinen tavoite (aloituksen merkitys) ja menettelyn käytön merkitys ymmärretään
• toiminta edellyttää läsnäoloa, hyvää valmistautumista ja aktiivista osallistamista sekä menettelyistä, tavoitteista ja vaatimuksista kiinni pitämistä.

Johdon tukea ja resursseja

Johdon vahva tuki on edellytys muutos- ja käyttöönottoprosessien onnistumiselle. Johto päättää, millaisia muutosprosesseja yrityksessä käynnistetään, mikä niiden todellinen merkittävyys on ja allokoi resurssit näiden toteuttamiseen. Tyypillisesti muutostarpeita on enemmän kuin resursseja niiden toteuttamiseen. Vaikka resurssien allokoiminen kertookin muutoksen tärkeydestä, se ei yksin riitä. Tarvitaan käytännön arjen johtamisessa näkyvää johtamista, vahvaa viestintää, esimerkkiä ja läsnäoloa muutoksen eteenpäin viemiseksi. Tarvitaan myös johdon lupa hankkeessa toimiville käyttää aikaa uuden opetteluun, sillä mikään toimintatapa ei siirry käytännöksi ilman harjoittelua ja se vaatii aina aikaa ja panostusta.

Uuden kokeileminen vaatii usein käytetyiltä pilottihankkeilta vahvaa halua kehittää toimintaansa. Riskien pienentämiseksi pilottihankkeille tulee tarjota tarvittavaa tukea sekä pilotoinnin alussa että sen edetessä. Onnistuneissa kokeiluissa pilottihankkeille tarjotaan asteittain etenevää koulutusta ja tukea menetelmän käytössä, mahdollisuus kehittää menetelmää omaan toimintaan sopivaksi sekä riittäviä välineitä ja resursseja uuden toimintatavan käyttöönottoon. Edelleen pilottihankkeisiin osallistuneille tulee tarjota mahdollisuutta jakaa kokemuksiaan muille organisaation edustajille.

Visio ja viestintä

Last Planner -menettelyä on kokeiltu jo lukuisissa hankkeissa positiivisin tuloksin, mutta siitä huolimatta menettely ei monessakaan yrityksessä ole vakiintunut ensisijaiseksi toimintatavaksi. Jos muutoshankkeilla halutaan saavuttaa pysyvämpiä tuloksia, tulee muutosta jatkaa pilotointivaiheen jälkeen laajemmalla tasolla ja vakiinnuttamisella. Koko organisaation tulee saada ymmärtämään muutoksen hyödyt ja sitoutumaan siihen. Tämän sitoutumisen aikaansaamisessa henkilöstön mukaan ottaminen muutoksen suunnitteluun on olennaisessa roolissa. Edellytykset sitoutumiselle ovat otollisemmat, jos ihmiset saavat itse olla mukana luomassa tai suunnittelemassa muutosta.

Käyttöönotettavasta menetelmästä, sen kokeiluista ja onnistumisista sekä opeista tulee viestiä säännöllisesti yrityksen sisällä. Viestintäkanavia on monenlaisia, mutta vakuuttavin viesti on yleensä kokeiluissa mukana olleiden työnjohtajien, työntekijöiden tai suunnittelijoiden o,a kertomus siitä, millaisia konkreettisia hyötyjä uuden menetelmän avulla on saavutettu.

Vielä muutama ajatus muutoksesta. Muista, että

• Organisaatiot eivät saa aikaan muutosta – ihmiset saavat
• Muutos on evoluutio, ei revoluutio
• Ihmiset huolehtivat sellaisesta mikä on heidän omaansa
• Muutos koskettaa aina koko järjestelmää (yritystä)
• Kestävä muutos näkyy kulttuurissa
• Kestävä muutos syntyy sisältä ulospäin
• Muutos on matka, joka vaatii luonnetta, tahtoa ja itsekuria.

Lue lisää vertaisoppimisesta ja Last Plannerin oppimispolusta raportistamme täältä ja muutoshankkeiden läpiviennistä ja Last Plannerin käyttöönotosta täältä.

Jos tarvitset apua LastPlannerin käyttöönottoon, ota yhteyttä

The post Last Planner käytännöksi appeared first on Mittaviiva.