Yhteistyö rakennushankkeissa
Väitöstutkimukseni tarkastelee rakennushankkeissa tapahtuvaa toimintaa sekä alan yritysten pyrkimyksiä kehittää omaa hanketoimintaansa. Lähestyn tutkimusteemaa kolmesta näkökulmasta: ensin työmaan työnjohdon työn kautta, sitten hankeosapuolten yhteistyön kautta ja lopuksi yritysten kehitystoiminnan kautta.
Kaikissa näissä näkökulmissa nousee vahvasti esiin yhteistyön merkitys. Yhteistyö tässä tutkimuksessa määritellään toimintana, johon osallistuu useita toimijoita ja joilla on osittain jaettu yhteinen toiminnan kohde. Yhteinen toiminnan kohde voi olla vaikka hankkeen suunnitteluratkaisuissa esiin nouseva ongelma. Mutta sellaisena voidaan käsittää myös hankeosapuolten kesken yhteisesti laadittava aikataulu.
Tutkimus osoittaa, että hankkeissa esiintyy paljon kasvokkain tapahtuvaa ihmisten välistä yhteistyötä. Yhteistyötä voidaan tukea uusilla työvälineillä (mm. tietomallit) ja toimintatavoilla (mm. Last Planner), mutta näiden käyttöönotto ei aina ole ongelmatonta, vaan vaatii suunnitelmallista tukea ja pitkäjänteisyyttä niin yritysten kuin hankkeidenkin puolelta.
Kulttuurihistoriallinen toiminnan teoria ja ekspansiivinen oppiminen
Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä toimii kulttuurihistoriallinen toiminnan teoria ja ekspansiivisen oppimisen malli. Toiminnan teoria tarjoaa analyyttisen mallin toiminnan eri elementtien ja niiden välisten jännitteiden tarkasteluun. Siinä toiminta nähdään kohdeorientoituneena, kulttuurillisesti välittyneenä ja historiallisesti kehittyvänä.
Rakennushankkeen läpivientiin kytkeytyy luonnollisesti monia toimintoja. Nämä muodostavat nk. toimintajärjestelmien verkoston, joka on systeeminen kokonaisuus. Niinpä muutos yhdessä toiminnassa, heijastaa muutoksia ja häiriöitä myös muihin toimintoihin. Esimerkiksi jos suunnittelutyössä ilmenee viivettä, heijastuu se häiriöinä hankkeen hankinta- tai työmaatoimintaan. Joskus toiminnan häiriöt käyvät siinä määrin ylitsepääsemättömiksi, että olemassa olevaa toimintaa halutaan kehittää ja luoda pysyvästi uudenlaisia toimintamalleja. Tällöin voi käynnistyä ekspansiivisen oppimisen syklin mukainen oppimis- ja kehittämisvaihe.
Työnjohdon työn historialliset kehitysvaiheet
Toiminnanteoreettisen tutkimusperinteen mukaan tässä tutkimuksessa tarkastellaan myös toiminnan historiallisia kehitysvaiheita. Historiallisen analyysin tarkoituksena ei ole tarjota vain kuvaa ja tulkintoja menneestä ajasta, vaan on luoda perustaa nykytoiminnan ja siinä esiintyvien ristiriitojen tulkinnalle sekä toiminnan tulevien kehitysmahdollisuuksien hahmottamiselle. Historiallisten kehitysvaiheiden kautta nähdään, kuinka työnjohtajan työ muokkautuu itsenäisestä, autoritäärisestä rakentajasta, osaksi yhä laajempia hankeorganisaatiota ja moninaisempia yhteistyöverkostoja. Työmaiden johtaminen muuttuu yhden miehen showsta toiminnaksi, joka vaatii enenevässä määrin neuvottelua ja yhteistyötä monien osapuolten kesken.
Lähde: Helsingin kaupunginmuseo. Kuvaaja: Tuntematon 1909.
Etnografiaa työmaiden ja hankkeiden arjesta
Tutkimuksen metodologiana käytetään moniorganisatorista etnografiaa. Siinä tutkittavaa toimintaa ja siihen liittyviä ilmiöitä seurataan useissa eri hankkeissa ja yrityksissä joko samanaikaisesti tai toisiaan seuraavina ajanjaksoina.
Työjohdon työ ja tietomallien käyttö työmaalla
Ensimmäisessä vaiheessa tarkastellaan työmaan työnjohdon työtä varjostusaineiston avulla. Työnjohdon työ näyttäytyy tässä tutkimuksessa hyvin vuorovaikutteisena, liikkuvana, keskeytyvänä ja siihen liittyy paljon erilaisia ongelmanratkaisutilanteita. Tietomalleja käytetään työssä aktiivisesti. Vuorovaikutteisuus näkyy erityisesti aineiston vastaavan työnjohtajan päivissä: valtaosa ajasta kuluu kasvokkain ihmisten kanssa keskustellen, neuvotellen, ohjaten ja erilaisia ongelmia ratkoen (tässä kuvassa punaisella värillä). Työaika kuluu liikkeessä työmaatoimiston ja työmaan välillä. Suunnitelmista ja tietomalleista on hyötyä, mutta niistä käy ilmi myös puutteita, jotka tulee ratkaista ennen kuin työt voivat edetä. Nämä tilanteet vievät huomattavan määrän työnjohdon työpäivien ajasta.
Työnjohtajat käyttivät tietomalleja aktiivisesti työssään, niistä haettiin enemmän ja useammin tietoa kuin muista suunnittelun lähteistä. Mutta niiden käyttöön liittyi myös haasteita. Ensinnäkin varjostetut henkilöt olivat työmaillaan ainoita, jotka osasivat käyttää tietomalleja. Toisekseen tietomallit olivat tarkasteltavissa vain työmaatoimiston pöytäkoneilla. Hankkeissa ei ollut käytössä laitteita, joiden avulla niitä olisi voinut hyödyntää työmaalla, missä varsinainen rakennustyö ja osa työnjohtotyöstä tapahtui. Lisäksi mallien tietosisällössä oli puutteita: puuttui tietoja, tieto ei ollut riittävällä tarkkuudella esitettyä, tai tietomalli, sopimusasiakirjat ja olemassa oleva rakennus saattoivat olla ristiriidassa keskenään. Edellä mainitut puutteet välittyivät häiriöinä työmaan työnjohdon toimintaan: työnjohdolta kului ylimääräistä aikaa asioiden selvittelyyn, että työt pääsivät etenemään. Näistä haasteista huolimatta tietomallit saivat hyvin positiivisia kommentteja käyttäjiltään.
Suunnitteluhaasteiden ratkomista työmaakokouksissa
Seuraavassa vaiheessa siirrytään tarkastelemaan sitä, miten näitä suunnitteluun liittyviä puutteita tai avoimia kysymyksiä ratkottiin hankkeissa. Tutkimusaineistona käytettiin näiden kahden hankkeen työmaakokousten videotallenteita ja niistä tarkasteltiin kahden hankkeen mm. sitä, mitä suunnitteluun liittyviä kysymyksiä kokouksissa nostetaan esiin, kuka niitä kysyy, ketkä osallistuvat ratkaisujen tuottamiseen ja keiden puheenvuorojen perusteella päätöksiä tehdään.
Suunnitteluun liittyviä avoimia kysymyksiä ja niistä käytyjä keskusteluja esiintyi aineistossa yli 400 kappaletta. Työmaan työnjohto oli aktiivisin taho nostamaan niitä esiin. Esiinnostettuja asioita käsiteltiin ryhmässä hyvin moniäänisesti eli osapuolet toivat niissä aktiivisesti esiin omia näkökulmiaan ja ideoitaan. Samalla perinteiset työnjaon rajat hämärtyivät: urakoitsijat, projektipäällikkö ja ylläpidosta vastaava taho osallistuivat suunnitteluratkaisujen tuottamiseen yhtä lailla kuin suunnittelijatkin. Päätökset muotoutuivat enemminkin eri näkökulmien yhdistelminä kuin yksittäisen asiantuntijan osaamisen perusteella.
Jälkimmäisen hankkeen suunnitteluvaiheen aikataulua ohjattiin käyttämällä Last Planner -menetelmää. Jälkimmäisen hankkeen työmaavaiheen alkaessa suunnitteluun liittyvien kysymysten määrä oli huomattavasti alempi kuin edellisessä hankkeessa. Last Planner menetelmä siis edisti suunnittelutyön etenemistä.
Last Planner -menetelmän käyttöönotto yrityksissä
Kolmannessa vaiheessa tarkasteltiin Last Planner menetelmän käyttöönottoa kolmessa yrityksessä ekspansiivisen oppimisen mallin kautta. Malli kuvataan syklinä, joka käynnistyy olemassa olevan toiminnan kyseenalaistamisesta ja etenee niin kutsuttujen episteemisten oppimistekojen kautta kohti uuden toimintatavan vakiintumista.
Yritysten välillä oli toki eroja, mutta myös yhteisiä piirteitä. Nostan niistä tässä esiin muutamia. Ensinnäkin perinteiseen ekspansiivisen oppimisen sykliin verrattuna käyttöönoton sykleissä oli erotettavissa kaksi erillistä toimijajoukkoa: yrityksen johto- ja kehitystoiminta (punainen nuoli) sekä projektikohtainen hanketoiminta (musta nuoli). Nykytoiminnan ongelmat ja niihin liittyvä kehittämistarve tunnistettiin kummankin toimijajoukon puolelta. Työssä oli hukkaa ja turhaa sähläämistä ja sitä haluttiin vähentää.
Ongelmien taustoja ei erityisemmin analysoitu, vaan ongelmien tunnistamisesta siirryttiin hyvin nopeasti uusien ratkaisujen valintaan. Last Planner -menetelmä valittiin johdon ja kehityshenkilöstön ehdottamana. Hankeorganisaatioille järjestettiin koulutusta ja tukea menetelmän käyttöön ja samalla pohdittiin sitä, miten ja missä hankkeissa menetelmää voitaisiin pilotoida.
Pilottivaiheessa menetelmää testattiin, arvioitiin ja kehitettiin omaan toimintaan paremmin soveltuvaksi. Menetelmää käytettiin pilottihankkeissa ihan hankkeiden loppuun saakka. Yhden pilotin vastaava työnjohtaja kävi myös esittelemässä menetelmän käyttöä ja sillä saavutettavia hyötyjä yrityksen edustajille ja samalla pohdittiin, miten menetelmää saataisiin laajemmin käyttöön yrityksessä.
Käyttöönoton ja vakiinnuttamisen kannalta kriittisin vaihe näytti olevan juurikin pilottihankkeen päättymishetki. Tällöin hankeorganisaatiot purkautuivat ja henkilöt siirtyivät uusiin hankkeisiin. Niinpä ei ollut organisaatiota, joka jatkaisi menetelmän käyttöä. Vaarana olikin, että pilotoinnissa syntynyt uusi osaaminen jäi siirtymättä uusiin projekteihin, mutta samalla se ei myöskään vakiintunut yrityksen toimintatavaksi.
Tutkimuksen tulokset korostavat sitä, että rakennushankkeissa esiintyy paljon ihmisten välistä yhteistyötä ja tarvetta nk. ’viime hetken’ suunnittelulle. Uudet toimintamallit ja työvälineet tukevat tätä yhteistyötä ja yhteistä suunnittelua, mutta niiden käyttöönotto nostaa esiin sekä nykytoiminnassa että käyttöönottoprosesseissa haasteita, jotka hankkeissa tulee ratkaista.
Mikäli haluat lukea koko väitöskirjan niin se löytyy täältä.
Tarja Mäki