Mittaviiva on tehnyt Rakennusosien kustannuksia ROK -kirjaa aina vuodesta 1999 alkaen. Vuoden 2023 julkaisu oli siis 25. vuosikerta. Seuraava julkaisu on taas yhtä lähempänä uutta kymmenlukua. Pitkä elinkaari mille tahansa julkaisulle, saatikka sitten vuosittaiselle kustannusjulkaisulle.

ROK sai vuonna 2010 rinnalleen korjausrakentamisen kustannuksiin perustuvan käsikirjan. Ensi vuoden julkaisu on Korjausrakentamisen kustannuksia KOR -kirjallekin jo 15. vuosikerta.

Kustannustietoa kirjoissa löytyy rakenteen ulkopinnoista aina sisäpintoihin sekä anturoista talon harjalle asti. Tiedon jäsentelyssä on käytetty Talo 2000-nimikkeistön luokittelua. Rakennusosien kustannuksien perusteet on aina avattu lukijoille panoksien hintatasolle asti. Molemmat kirjat perustuvat työ- ja materiaalipanosten päivitettyihin kustannustietoihin.

Vuosi sitten rakennuskustannuksien osaindeksien tilanteet olivat seuraavanlaiset. Vuoden alussa taas nähdään ROK- ja KOR – julkaisuista, mihin suuntaan kustannuksien kehitys on kääntynyt kuluneen vuoden aikana.

Toki meidän on muistettava, että Rakennusosien kustannuksia ja Korjausrakentamisen kustannuksia -kirjojen kustannustaso ei perustu indekseihin vaan julkaisuvuoden alussa todellisista hintalähteistä kerättyihin työ- ja materiaalihintoihin ja niiden avulla muodostettuihin rakennusosien kustannuksiin.

The post Neljännesvuosisata painettua kustannustietoa appeared first on Mittaviiva.

On se sitten oman alan tehtäviin perehtymistä tai vanha konkari palaamassa toiseksi kesäksi, eivät Mittaviivan kesätyöntekijät ilman perehdytystä jäätelötauosta jää!

Kesätyöntekijä luontaisessa ympäristössään.

”Lukioaikaiset kesätyöjaksot Mittaviivalla saivat jatkoa, kun päädyin jälleen tuttuihin työympyröihin ennen yliopisto-opintojen alkamista. Kuluvana kesänä olen muun muassa auttanut tietokantasiirrossa, tehnyt selvitystyötä osana päästölaskentaa sekä hoitanut mapituksen kaltaisia, perinteisiä toimistohommia. Työtehtävät ovat olleet monipuolisia ja mielekkäitä, ja työnteko Mittaviivalla on antanut tärkeitä valmiuksia työelämää varten. Olennaisia oppeja ovat muun muassa päätöksenteko sekä oman työn suunnittelu, joiden kehittämiselle Mittaviiva tarjoaa erinomaiset edellytykset: vähäisestä työkokemuksesta huolimatta olen saanut työskennellä varsin itsenäisesti sekä tehdä tarpeen tullen omia ratkaisuja.”
–Eero Koskenvesa

”Näin rakennustekniikan ensimmäisen vuoden opiskelijana on ollut hienoa päästä tutustumaan oman alan töihin sekä näkemään mitä kaikkea sitä alan parissa voikaan puuhastella. Olen perehtynyt pääasiassa päästökertoimiin ja lisäksi olen saanut monipuolisen pintaraapauksen muistakin Mittaviivan tekemisistä. Päästöihin perehtyessä on ehdottomasti ollut hauskaa huomata, miten jo ensimmäisen vuoden aikana käydyistä kursseista löytyy paljon asiaa, jotka on yhdistettävissä konkreettiseen tekemiseen. Olen päässyt kiertelemään sekä seuraamaan työmailla työskentelyä, mikä onkin ollut hirveän hyödyllistä sekä opettavaista tulevia opintoja ajatellen. Onneksi kesää on vielä jäljellä, joten vielä on aikaa kartuttaa osaamista!”
–Ninja Hellman

Vuoden varrella on toimistolle ehtinyt kasautua tavaraa ”väliaikaisiin”sijoituskohteisiin eli tavaroiden järjestäminen on ollut iso apu! Näin se kopiohuonekin sai uuden ilmeen Lotan ansiosta:

Kirjahylly kohtasi Lean-opit.

”Olen tämän ja viime kesän ollut Mittaviivalla muutaman viikon kesätöissä ja tehnyt pääasiassa kirjaston, kopiohuoneen ja varastohuoneen järjestelyä ja inventaariota. Olen saanut Mittaviivalla hyviä työkokemuksia ja toimistolla on mukava sekä rento ilmapiiri, josta hyvä esimerkki on juuri tuo jätskitauko.”
–Lotta Kivimäki

The post Kesätöissä Mittaviivalla appeared first on Mittaviiva.

Korjaushankkeiden alustavaa rakennusajan keston arviointia helpottamaan on hiljattain julkaistu Mittaviivan kehittämä selainpohjainen Korjausrakentamisen ajoitusmalli. Sovellus on tarkoitettu erityisesti tilaajien ja rakennuttajien käyttöön. Tilaajien tarjouspyynnöissä realistiset urakka-ajat tekevät hankkeista houkuttelevampia tarjota, jolloin tilaajat saavat todennäköisesti enemmän ja parempia urakkatarjouksia. Myös urakoitsijat voivat hyödyntää sovellusta yhtenä verrokkina esimerkiksi oman määrä- ja resurssipohjaisen aikataulusuunnittelunsa tukena.

Korjausrakentamisen ajoitusmalli perustuu noin 80 korjaushankkeen toteutuneisiin aikatauluihin ja niitä vastaaviin laajuustietoihin. Rakennusaikaan vaikuttavia muuttujia ja niiden vaikutuksia selvitettiin myös kirjallisuuskatsauksen, asiantuntijahaastatteluiden ja työpajatyöskentelyn avulla. Työkalun kehittämiseen osallistuivat Senaatti-kiinteistöt, Hoas, Helsingin kaupunki, Consti, Lujatalo, NHK-Rakennus, Rakennusteollisuus RT, SOA sekä Kiinteistönomistajat ja rakennuttajat Rakli ry.

Korjausrakentamisen ajoitusmallin hanketyyppeinä ovat toimistot, koulut, asuinkerrostalot ja linjasaneeraukset. Muille hanketyypeille ja ennen 1950-lukua rakennettuihin rakennuksiin ajoitusmallia tulee käyttää harkiten. Korjausrakentamisen ajoitusmallissa lähtötietoina ovat laajuustiedot (brm² ja m³) ja korjaustoimenpiteiden laajuus. Käyttäjä määrittää esimerkiksi mitä korjaustoimenpiteitä tehdään runkorakenteisiin. Käyttäjän määrittämien korjaustoimenpiteiden perusteella määräytyy Ajoitusmallin mukainen korjausaste %. Ajoitusmalli laskee rakennusajan normaalikeston kahdella eri laskentakaavalla. Laskentakaavojen muuttujina ovat laajuus (brm² tai m³) ja Ajoitusmallin mukainen korjausaste %.

Korjausrakentamisessa on monia erityispiirteitä, joiden vuoksi Korjausrakentamisen ajoitusmallin käyttö vaatii asiantuntemusta ja sitä tulee käyttää harkiten. Käyttäjän tulee itse ottaa huomioon korjausrakennushankkeen normaalikeston laskennassa:

1. Lomien vaikutus rakennusaikaan: käyttäjän tulee lisätä normaalikestoon vähintään 1 kk per hankevuosi.
2. Vuodenajan vaikutus normaalikestoon: käyttäjän tulee ottaa huomioon vuodenajan vaikutus kestoon ja resurssitarpeisiin esimerkiksi, jos julkisivutyöt ajoittuvat talvelle.
3. Poikkeukselliset markkinatilanteet ja niiden mahdolliset vaikutukset esimerkiksi kriittisten rakennusmateriaalien toimitusaikoihin.
4. Riskivaraukset: esimerkiksi riskivaraus hankkeen aikana ilmeneville suunnitelmamuutoksille.
5. Hankkeen vaiheistus: käyttäjä laskee hankkeen osat erikseen ja suunnittelee niiden vaiheistuksen ajoitusmallin ulkopuolella.
6. Käytön asettamat rajoitukset: tilojen käytön asettamat rajoitteet, jos saneerattavat tai niiden läheisyydessä olevat tilat ovat käytössä samanaikaisesti.
7. Erikoistoimenpiteet, joita ajoitusmalli ei huomioi, esimerkiksi rakennuksen sisäpuoliset louhintatyöt tai laajat perustusten vahvistukset.

Korjausrakentamisen ajoitusmallissa on oma laskentalogiikka asuinkerrostalojen linjasaneeraushankkeille. Ajoitusmallin linjasaneerausmalli soveltuu tyypillisille linjasaneerauksille, joissa:

• märkätilat ovat kooltaan keskimäärin alle 4 m2
• kaikki märkätilojen pintamateriaalit, vedeneristeet, kalusteet, vesijohdot, vesikalusteet ja sähköt uusitaan
• vesi- ja viemäriputket uusitaan
• patterit uusitaan tai huolletaan, lämmitysjärjestelmä mitataan ja säädetään
• IV-venttiilit uusitaan, IV-kanavat nuohotaan, ilmamäärät mitataan ja säädetään
• suurin osa sähköistyksestä uusitaan: kaapeloinnit, keskukset, sähkökalusteet, valaistus.

Laaja-alaisempaan korjaushankkeeseen voi käyttää korjausrakentamisen ajoitusmallin asuinkerrostalojen laskentamallia. Linjasaneerausten laskentamallin oletuksena on, että asuntoihin kohdistuvat työt tahdistavat työmaan keston ja yleisiin tiloihin liittyvät työt tehdään pääosin urakan aikana. Yleisten tilojen korjaustyöt ja maanrakennustyöt on otettava huomioon erikseen, jos niihin liittyvät korjaustyöt ovat mittavia tai niitä ei voida toteuttaa samanaikaisesti.

Ajoitusmalli laskee linjasaneerauksen rakennusajan normaalikeston käyttäjän syöttämien lähtötietojen perusteella, joita ovat:

• asuntojen määrä
• rappujen tai linjojen määrä
• märkätilojen määrä
• haitta-aineiden purkutöiden laajuus
• rappujen/linjojen aloitusväli.

Lamellitalo-kohteessa syötetään rappujen määrä ja pistetalo-kohteessa tate-linjojen määrä. Linjasaneerausten laskentamalli ei sovellu 1950-lukua vanhempiin rakennuksiin tai yli 8-kerroksisiin asuinkerrostaloihin.

Lisätietoja Korjausrakentamisen ajoitusmallista saat kehityksestä vastanneelta Akilta

aki.peltola@mittaviiva.fi

The post Uusi ajoitusmalli helpottaa korjaushankkeiden kestojen arviointia appeared first on Mittaviiva.

Talonrakennusteollisuus ry, Mittaviiva Oy ja Ratu-ryhmä ovat olleet mukana Työ2030-ohjelmassa. Sen tuloksena on tuotettu työkaluja työmaatehtävien laadunhallintaan. Työkalujen käyttö hankkeen aikana perustuu yhteistyömalliin, jossa laatu kytkeytyy osaksi koko tehtävän läpivientiä, mm. seuraavissa vaiheissa

• tehtäväsuunnittelu
• aloituspalaveri
• mestan vastaanotto
• mallityö
• valmiin työn vastaanotto.

Tavoitteena on, että kaikilla osapuolilla on tiedossa, millaista laatutasoa tehtävässä tavoitellaan sekä miten se saavutetaan ja tarkastetaan. Työn edellytykset tulee olla kunnossa ja käytössä tulla olla ajantasaiset suunnitelmat. Näin parannetaan työn sujuvuutta, laaduntuottokykyä ja työn turvallisuutta. Samalla se parantaa työn tuottavuutta. Työvälineet helpottavat myös työnjohdon arkea: rakennustehtävien laatuvaatimusten määrittelyä, vaatimusten läpikäyntiä tekijöiden kanssa ja työn aikana tehtävää laadunvalvontatyötä.

Laadunvarmistuslistat löytyvät kokonaisuudessaan RatuPakista kevään 2023 aikana: https://ratupakki.rakennustieto.fi.

Jos sinulla ei ole vielä Ratu-lisenssiä, voit tutustua laadunvarmistuslistoihin myös osoitteessa: https://www.mittaviiva.fi/tuotteemme/laadunvarmistus/

Eräs käyttäjäkommentti: ”Kävin läpi tarkastuslistat. Nämä ovat yksinkertaisuudessaan erinomaisia. Erityisen tärkeänä pidän mittatoleranssitiedon tuomista tarkistuslistaan!”

Lisätietoja laadunvarmistuslistoista: Tarja Mäki, Mittaviiva Oy, tarja.maki@mittaviiva.fi

Lisätietoa Ratu-lisenssistä: https://tilaukset.rakennustieto.fi/ratu-kortisto/ratu-lisenssi

The post Mikään ei ole niin kannattavaa kuin tehdä kerralla oikein! appeared first on Mittaviiva.

Hankkeen tavoitteena oli luoda yrityksiin vertaisoppimisen malleja ja käytäntöjä, jotka tukevat yritysten osaamisten kehittämistä. Tämä osaaminen koostuu sekä erityisistä ammatillisista taidoista että yleisemmistä työelämätaidoista, jotka kytkeytyvät kunkin työpaikan kontekstiin ja erityisosaamiseen. Tutkimuksessa keskityttiin siis tarkastelemaan työpaikalla, työn ohessa tapahtuvaa osaamisen kehittämistä, jossa kollegat yhdessä tai jonkun osaavamman kollegan opastuksella opettelevat uusia taitoja työnsä tueksi.

Tutkimushankkeessa autettiin tunnistamaan kussakin yrityksessä olevaa osaamista ja osaamistarpeita, luomaan uutta osaamista tunnistettuihin tarpeisiin sekä organisoitiin vertaisoppimisen etenemistä yrityksissä. Hankkeen puitteissa tuettiin vertaisosaajien kouluttamista, yhdistettiin osaamistarpeita, oppijoita ja vertaisosaajia sekä dokumentoitiin organisaation osaamisen kehittymistä. Hankkeen tutkimuskysymykset olivat

1) Mitä vai millaisia ovat yritysten oppimistavoitteet ja -haasteet?

2) Millaisia vertaisoppimisen polkuja yrityksissä luodaan oppimistavoitteisiin vastaamiseksi?

Tutkimushanke osoitti, että yrityksissä löytyy lukuisia vertaisoppimisella ratkaistavia oppimis- ja kehittämistarpeita. Näihin tarpeisiin onnistuttiin myös määrittämään oppimistavoitteet, joita yritysten työntekijät lähtivät tavoittelemaan. Erilaiset haasteet ja muutokset hidastivat ja vaikeuttivat tätä oppimismatkaa monissa yrityksissä.  Yritysten oppimispolut muodostuivat erilaisiksi, vaikka niissä olikin tunnistettavissa samanlaisia vaiheita ja rakenteita. Eroja löytyi, vaikka oppimistavoite olisi ollut samakin. Tulosten moninaisuus ja yrityskohtaisuus vahvistaa aikaisemman tutkimuksen väitteen siitä, että rakennusalan oppimiselle on ominaista kokemusperäisyys, ei-kielellisyys ja sosiaalisuus. Oppimispolku ja oppimistulokset muodostuvat omanlaisikseen erilaisten kokemusten, erilaisen tekemisen ja paikallisesti muotoutuvan yhteistyön kautta.

Yritysten vertaisoppimisen polut eivät luonnollisesti alkaneet tyhjästä. Yrityksillä oli jo hankkeen alusta alkaen tunnistettuna osaamisen kehittämisen tarpeita. Osallistuvien yritysten osaamisen kehittämisen kohteena olivat niin rakennushankkeiden johtamisen menetelmät, kuten erilaiset ajallisen johtamisen menetelmät, mestaripalaverikäytännöt, puurakennushankkeiden työnjohtajan koulutus, kuin digitaaliset välineet työntekijöiden käytössä ja suunnittelijoiden osaamisen kehittäminen. Tarve oppimiseen ja kehittämiseen löydettiin helposti.

Yritysten lähtökohdat, tavoitteet, polkujen eteneminen ja kahden vuoden aikana saavutetut tulokset olivat hyvin erilaisia. Osa yrityksistä saavutti selkeästi todennettavia tuloksia, osa pääsi suunnitteluvaiheessa eteenpäin, osalla pilotointi oli juuri alkamassa. Osassa yrityksiä polut katkeilivat tai pysähtyivät kokonaan. Osa käynnisti lukuisia rinnakkaisiakin polkuja. Kun tämä tutkimushanke päättyi kahden vuoden jälkeen ja sitä kautta ikkuna yritysten sisäiseen kehittämiseen sulkeutui, osaamisen kehittäminen varmasti jatkuu.

Tutkimus osoitti, että yritysten oppimistavoitteiden esiin nostaminen antoi selkeän mahdollisuuden tukea oppimista, toiminnan muutosta ja kehittymistä sekä jakaa siitä saatavia tuloksia eteenpäin. Olennaista oli paitsi selkeät, läpinäkyvät oppimistavoitteet ja niiden tukeminen, myös rakenteet, joiden avulla osaamista voidaan tukea, mm. yhteiset työpajat, mestaripalaverit ja osaamisen seuranta yrityksessä. Käytännön toiminnassa rakennusalan arjessa vertaisoppiminen ja erilaiset muut oppimisen muodot sekoittuvat kauniisti toisiinsa. Vertaisoppimisen oppimisen periaatteita voidaan hyödyntää myös osana perinteisempiä koulutusmuotoja, jos osallistujille annetaan mahdollisuus jakaa ja kehittää osaamistaan yhdessä.

Hankkeen ohjausryhmän kokoukset ja hankkeen työpajat osoittivat, että yrityksillä on tarve myös osaamisen kehittämiseen yritysten välisenä yhteistyönä. Yhteen kokoontumalla ja haasteita ja ideoita jakamalla syntyy helposti yritysten välistä osaamisen kehittämistä, jossa kunkin osapuoli saa enemmän kuin pystyy antamaan yhteiseen keskusteluun.  Yritysten haasteet toiminnan kehittämisessä olivat hyvin yhteisiä ja yritykset jakavat niihin kehitettyjä ideoita avoimesti yhteisissä kokoontumisissa, mm. tämän hankkeen ohjausryhmän kokouksissa. Toisten esiin nostamat oppimistavoitteet ja -tulokset innostivat pohtimaan ja laajentamaan omiakin tavoitteita matkan varrella.

Edellä esitetty kiteytyy siihen, että paitsi yksittäisten henkilöiden, hankkeiden tai yritysten kehittämistä ja oppimista, rakennusalalla kaivattaisiin enemmän koko alan yhteistä vertaisoppimista ja kehittämiskulttuuria. Kuten yksi kehityshenkilö erään työpajan päätteeksi totesi

”Voi, miten paljon enemmän me saataisiin aikaan, kun me kehittäjät käytettäisiin, vaikka päivä viikossa yhteiseen kehittämiseen, eikä jokainen keksisi sitä pyörää omassa pajassaan.”

Hankkeen loppuraportti on ladattavissa ja luettavissa tästä linkistä.

The post Vertaisiltaan oppimassa appeared first on Mittaviiva.

Muutostarpeen ymmärtäminen lienee edellytys muutoksen onnistumiselle. Joillekin muutostarve ja motivaatio voi kummuta tarpeesta parantaa tuottavuutta ja taloudellista kilpailukykyä tai se voi lähteä tilaajien vaatimuksista. Toiset odottavat oman työn helpottumista ja turhan työn vähenemisestä. Joku toinen kokee, että muutos antaa mahdollisuuden vaikuttaa hankkeen suunnitteluun ja oman työn edellytyksiin. Oleellista on, että muutos koetaan tarpeelliseksi ja uudistetulla toiminnalla koetaan olevan merkitys.

Hansei

Ajattelutapa ja asenne, jonka mukaan ensin on tunnettava olonsa huonoksi ja sen jälkeen on luotava tulevaisuutta koskeva suunnitelma ongelman ratkaisemiseksi. Lisäksi on vilpittömästi uskottava, että ei tee samanlaista virhettä uudestaan. Tällaista ajattelutapaa ei voi saavuttaa huutamalla tai ongelmien sivuuttamisella vaan kutsumalla ihmiset syvälliseen pohdiskeluun.

Olipa muutoksen taustalla millainen motivaatio tahansa, tarpeet ja nykyisen toiminnan haasteet on hyvä tuoda avoimesti esille ja käsitellä muutosprosessin alussa. Käyttöönottoprosessi tulee miettiä aina tapauskohtaisesti ja yhdessä osallistuvan henkilöstön kanssa, jolloin heidän osaamisensa ja sitoutumisensa edessä olevaan muutokseen saadaan hyödyksi. Esimerkiksi yhteisessä kick off -tilaisuudessa voidaan käsitellä muutostarvetta, syitä uuden menettelyn käyttöönottoon, mitä sillä tavoitellaan ja mitä se vaatii kultakin osapuolelta. Kun ihmiset näkevät muutoksen tärkeäksi ja hyödylliseksi omalle työlleen, he ovat valmiita myös näkemään vaivaa sen saavuttamisen eteen.

Muutosvastarinnan selättäminen

Uudet toimintatavat aiheuttavat usein vastarintaa. Ihmiset, jotka eivät ole perehtyneet menetelmään, eivät tunne sen hyötyjä tai ovat saaneet menetelmästä huonoja kokemuksia aikaisemmissa hankkeissa, voivat vastustaa menetelmän käyttöönottoa suoraan tai hiljaisesti. Yleensä muutosvastarinta näkyy poissaoloina, välinpitämättömänä osallistumisena tai sitoumusten laiminlyömisenä.

Motivointi yhteiseen toimintatapaan ja muutosvastarinnan selättäminen vaatii sitkeyttä hankkeen johdolta. Ensimmäisessä tapaamisessa kannattaa käydä menetelmä lyhyesti läpi ja kerrata siitä saatuja kokemuksia. Erityisesti kokeneiden työnjohtajien tai suunnittelijoiden omat positiiviset puheenvuorot mentelmästä auttavat muita paremmin hyväksymään uuden toimintatavan. Lisäksi kannattaa laatia selkeät ohjeet palavereihin valmistautumisesta, mikä helpottaa saavuttamaan palavereissa tuloksia ja samalla pienentämään menetelmää kohtaan osoitettua vastustusta.

Kun menetelmän käyttöönotosta on päätetty, jokainen osallistuja osallistuu suunnitteluun omien töidensä osalta. Jos jonkun osallistujan on vaikea päästä kiinni siitä mitä häneltä odotetaan, usein selkeä ohjaus auttaa. Ohjaustilanteessa voidaan kysyä esimerkiksi: mitä töitä sinulla on tässä vaiheessa, paljonko ne vievät aikaa, millaisella työryhmällä ne tullaan tekemään, mitä esteitä työllä on, jne…? Kun näihin kysymyksiin saadaan vastaukset, jonkinlainen osallistuminen menetelmään on jo saavutettu, vaikkei suurta intoa ja luottamusta menetelmää kohtaan vielä syntyisikään.

Motivaatiota voi tukea myös kysymällä jokaisen Last Planner -palaverin jälkeen kultakin osallistujalta: oliko tästä hyötyä, onko nyt selvää, miten työt etenevät, onko työlle vielä esteitä, joita pitäisi poistaa, voitko sitoutua asetettuihin tavoitteisiin. Muiden puoltavat kommentit palautekeskustelussa auttavat usein vastustajiakin hyväksymään menetelmän hyödyllisyyden.

Jos ryhmässä nousee noiden kysymysten kohdalla esiin kehittämistarpeita tai kritiikkiä menetelmän toteutusta kohtaan, ne tulee ottaa vakavasti ja yhdessä miettiä, miten palavereita jatkossa kehitetään paremmin kunkin työtä palveleviksi.

Koulutusta ja käytön tukea hankkeissa

Käyttöönottoprosessi sisältää aina mm. nykyisen toiminnan analyysia, muutosviestintää, koulutusta ja tukea, välineiden kehittämistä, mahdollisten pilottihankkeiden valintaa, seurantaa, tulosten esittelyä sekä olemassa olevien prosessien ja toimintatapojen muokkaamista sekä paljon muuta. Hyviksi käytännöiksi Last Planner -menettelyn käyttöönotossa ovat osoittautuneet muun muassa

• yhteiset koulutustilaisuudet, joissa opitaan koko Last Planner -menettelyn perusteet yhdessä harjoitellen. Myös myöhemmin hankkeeseen mukaan tuleville kannattaa järjestää lyhyesti omat esittelytilaisuudet.
• kokeneen (ymmärrys koko Last Planner -menettelystä) henkilön apu ensimmäisten Last Planner -tilaisuuksien fasilitoinnissa.
• lyhyet tietoiskut kyseisten tilaisuuksien sisällöstä ja merkityksestä ennen ensimmäisiä suunnittelutilaisuuksia
• tietopaketit Last Planner -menettelystä jaettavaksi ennakkoon osapuolille
• visuaaliset kiteytystaulut aiheesta ”mitä Last Planner on”
• selkeät ohjeet ennakkovalmistautumiseen omien töiden osalta kaikille osapuolille
• selkeä ja ajoissa lähetetty kutsu Last Planner -palavereihin osallistumisesta tarvittaville osapuolille
• tilaajan rooli menettelyn vaatimisessa on merkittävä.

Käyttöönotossa hyödynnetään usein yrityksen kehityshenkilöstöä. On keskeistä varmistaa kehityshenkilöstön osaaminen ja resurssit muutoksen eteenpäin viemiseksi. Vähintäänkin yhtä tärkeää on, että hankkeen vastuuhenkilöt ovat sitoutuneet Last Planner -menettelyn käyttöönottoon.

Vertaistukea ja kokemusten vaihtoa

Last Planner -menettelyn käyttöönottoa ja sen tuloksia tulee seurata aktiivisesti. Seurannan tarkoitus on tarjota tukea käyttöönotolle ja kerätä ajantasaista tietoa siitä, miten käyttöönotto etenee, millaisia haasteita siinä on tai miten sitä voitaisiin tukea paremmin. Käytännön tuomia kokemuksia on hyvä jakaa ja käsitellä. Kertyneitä kokemuksia ovat muun muassa

• aloitetaan suppeammasta vaiheesta tai kokonaisuudesta, esim. rakennustuotannossa työmaalla perustukset tai suunnittelussa tietty prosessi kuten tarjouspyyntöasiakirjat
• sidotaan osapuolet jo hankinnassa ja sopimuksilla menettelyihin, jotta hankkeen johtamisen menettelytavat ovat ajoissa tiedossa ja toimintatavat vaadittavissa
• menettely toimii, kun jokainen ymmärtää vastuunsa ja on tutustunut omiin töihinsä ennen yhteisiä suunnittelutilaisuuksia
• tuloksia saavutetaan, kun on yhteinen tavoite (aloituksen merkitys) ja menettelyn käytön merkitys ymmärretään
• toiminta edellyttää läsnäoloa, hyvää valmistautumista ja aktiivista osallistamista sekä menettelyistä, tavoitteista ja vaatimuksista kiinni pitämistä.

Johdon tukea ja resursseja

Johdon vahva tuki on edellytys muutos- ja käyttöönottoprosessien onnistumiselle. Johto päättää, millaisia muutosprosesseja yrityksessä käynnistetään, mikä niiden todellinen merkittävyys on ja allokoi resurssit näiden toteuttamiseen. Tyypillisesti muutostarpeita on enemmän kuin resursseja niiden toteuttamiseen. Vaikka resurssien allokoiminen kertookin muutoksen tärkeydestä, se ei yksin riitä. Tarvitaan käytännön arjen johtamisessa näkyvää johtamista, vahvaa viestintää, esimerkkiä ja läsnäoloa muutoksen eteenpäin viemiseksi. Tarvitaan myös johdon lupa hankkeessa toimiville käyttää aikaa uuden opetteluun, sillä mikään toimintatapa ei siirry käytännöksi ilman harjoittelua ja se vaatii aina aikaa ja panostusta.

Uuden kokeileminen vaatii usein käytetyiltä pilottihankkeilta vahvaa halua kehittää toimintaansa. Riskien pienentämiseksi pilottihankkeille tulee tarjota tarvittavaa tukea sekä pilotoinnin alussa että sen edetessä. Onnistuneissa kokeiluissa pilottihankkeille tarjotaan asteittain etenevää koulutusta ja tukea menetelmän käytössä, mahdollisuus kehittää menetelmää omaan toimintaan sopivaksi sekä riittäviä välineitä ja resursseja uuden toimintatavan käyttöönottoon. Edelleen pilottihankkeisiin osallistuneille tulee tarjota mahdollisuutta jakaa kokemuksiaan muille organisaation edustajille.

Visio ja viestintä

Last Planner -menettelyä on kokeiltu jo lukuisissa hankkeissa positiivisin tuloksin, mutta siitä huolimatta menettely ei monessakaan yrityksessä ole vakiintunut ensisijaiseksi toimintatavaksi. Jos muutoshankkeilla halutaan saavuttaa pysyvämpiä tuloksia, tulee muutosta jatkaa pilotointivaiheen jälkeen laajemmalla tasolla ja vakiinnuttamisella. Koko organisaation tulee saada ymmärtämään muutoksen hyödyt ja sitoutumaan siihen. Tämän sitoutumisen aikaansaamisessa henkilöstön mukaan ottaminen muutoksen suunnitteluun on olennaisessa roolissa. Edellytykset sitoutumiselle ovat otollisemmat, jos ihmiset saavat itse olla mukana luomassa tai suunnittelemassa muutosta.

Käyttöönotettavasta menetelmästä, sen kokeiluista ja onnistumisista sekä opeista tulee viestiä säännöllisesti yrityksen sisällä. Viestintäkanavia on monenlaisia, mutta vakuuttavin viesti on yleensä kokeiluissa mukana olleiden työnjohtajien, työntekijöiden tai suunnittelijoiden o,a kertomus siitä, millaisia konkreettisia hyötyjä uuden menetelmän avulla on saavutettu.

Vielä muutama ajatus muutoksesta. Muista, että

• Organisaatiot eivät saa aikaan muutosta – ihmiset saavat
• Muutos on evoluutio, ei revoluutio
• Ihmiset huolehtivat sellaisesta mikä on heidän omaansa
• Muutos koskettaa aina koko järjestelmää (yritystä)
• Kestävä muutos näkyy kulttuurissa
• Kestävä muutos syntyy sisältä ulospäin
• Muutos on matka, joka vaatii luonnetta, tahtoa ja itsekuria.

Lue lisää vertaisoppimisesta ja Last Plannerin oppimispolusta raportistamme täältä ja muutoshankkeiden läpiviennistä ja Last Plannerin käyttöönotosta täältä.

Jos tarvitset apua LastPlannerin käyttöönottoon, ota yhteyttä

The post Last Planner käytännöksi appeared first on Mittaviiva.

Työmaat ovat ottaneet nuoren tutkijan lämpimästi vastaan. Työntekijät ja työnjohtajat ovat käyneet avoimesti keskustelua töiden etenemisestä ja tuottaneet suuren määrän ajantasaista dataa Ratu-tutkimuksen tueksi. Mukaan on mahtunut niin perustus- ja runkotöitä, vesikattoja kuin sisävalmistusvaiheen töitä. Tarkempaa analyysia tuloksista kuullaan loppuvuoden aikana Ratu-tutkimuksen kautta. Tästä iso kiitos aktiiviselle Ratu-ohjausryhmälle ja kaikille osallistuneille työmaille!

Työmailla on myös kokeiltu uusia työkaluja ja menetelmiä työmenekkien keräämiseen. Muutamalla työmaalla on kokeilussa ollut nk. 360° kamera. Siinä tutkija kiertää työmaan säännöllisesti, ottaa 360°- kuvia ja toimistolle päästyään lataa kuvat pilveen tutkijoiden ja työmaajohdon nähtäväksi. Kamera mahdollistaa paljon enemmän kuin vain menekkien keruun. Kamera taltio jokaisen työvaiheen askel askeleelta ja jälkikäteen on helppo nähdä, miten kukin työvaihe tehty vai onko jäänyt kokonaan tekemättä.

Myös perinteisemmät muistiinpanovälineet eli kynä ja paperi ovat olleet kovassa käytössä. Avainasiana menekkien keräämisessä Kalle nostaa kuitenkin esiin hyvät sosiaaliset taidot ja sopivan pilkkeen silmäkulmassa. Oikealla asenteella työntekijöitä ja -johtajia on helppo lähestyä. Työmailla onkin ollut rento fiilis ja myös huumoria pelissä, vaikka itse hankkeet tuottavatkin monenlaista haastetta näinä aikoina toteuttajilleen.

Positiivista on sekin, että osa työnjohtajista on ollut hyvin kiinnostuneita siitä, miten tutkijan työtä voi hyödyntää omalla työmaallaan. Yhdellä työmaalla pyydettiin esimerkiksi tutkimaan, kuinka paljon plaanolattioiden valmistelutyöt vievät aikaa. Tutkimusta laajennettiin lopulta useammallekin työmaalla. Nyt tieto on olemassa ja jatkossa osataan varata niihinkin töihin riittävästi aikaa!

Tutkijan työ on koostunut siis pääsääntöisesti työmaavierailusta ja yhteistyöstä työntekijöiden ja -johtajien kanssa. Sitähän se rakentaminen yleensäkin on: ihmisten kanssa tehtävää työtä. Työ on sosiaalista ja iso osa kerätystä menekkitiedosta on tullut haastattelemalla työnjohtoa ja työntekijöitä. Mutta paljon on kertynyt myös tunteja työn seuraamisessa työmailla. Tässä työssä Kallelle on kertynyt paljon loistavia tarinoita ja kokemuksia, jotka rikastuttavat tutkimusta, mutta ennen kaikkea innostavat nuorta tutkijaa aloittamaan opiskelunsa tulevana syksynä. Tämä on ollut loistava startti kohti tulevaa työelämää rakennusalalla.

Kalle siirtyy siis seuraavaksi opiskelemaan rakennustekniikkaa Tampereen yliopistolle. Toivotamme Mittaviiva Oy:n puolesta Kallelle antoisaa opiskeluaikaa!

Lisätietoa: kalle.maki@mittaviiva.fi

The post Hyvä tietää mistä nämä työmenekit oikeasti tulee appeared first on Mittaviiva.

Ihku-allianssi muodosti keväällä 2020 INFRA ry:n kanssa urakoitsijoiden ja Ihku-allianssin edustajista koostuvan INFRA ry:n Ihku-urakoitsijaryhmän, jonka toimintaa Mittaviiva Oy:n Aki Peltola koordinoi. Ryhmän tavoitteena on tuoda urakoitsijoiden näkökulmaa mukaan Ihku-laskentapalvelun kehitystyöhön, erityisesti rakennusosien mallintamiseen. Urakoitsijaryhmän yritysten asiantuntijat ovatkin ansiokkaasti arvioineet Ihku-laskentapalvelun rakennusosakirjastoon mallinnettuja rakennusosia. Urakoitsijoita ja Ihku-allianssia yhdistää etenkin tarve kehittää tilaajien kustannusarviosta entistä luotettavampia ja läpinäkyvämpiä. Mitä tarkempia tilaajien kustannusarviot ovat kilpailutusvaiheessa sitä varmemmin kilpailutus onnistuu ja hankkeet etenevät toteutukseen. Tällöin hankintaa ei keskeydy siitä syystä, että kustannusarviot ovat liian pieniä verrattuna urakoitsijoiden tarjouksiin.

Yhden urakoitsijan ehdotuksen pohjalta päätimme tehdä Ihku-laskentapalvelulle niin sanotut urakoitsijoiden happotestit, joissa urakoitsijoiden asiantuntijat laskivat aiemmin laskemiaan hankkeita Ihku-laskentapalvelulla. Happotestien tarkoituksena oli testata erityisesti Ihku-laskentapalvelun laskentatulosten luotettavuutta ja tunnistaa rakennusosakirjaston kehityskohteita. Laskennoissa hyödynnettiin urakoitsijoiden omia määräluetteloita ja oletuksia (esim. kuljetusmatkat), mutta hinnoittelussa käytettiin ainoastaan Ihku-laskentapalvelua ja sen rakennusosakirjastoa.

”Olemme aiemmin tehneet paljon ns. hanketestauslaskentaa, jossa laskennan sisältö on perustunut pääosin suunnittelijoiden määrätietoihin ja oletuksiin esimerkiksi kuljetusmatkoista. Hanketestauslaskennassa vertailemme kuinka lähelle pääsemme urakoitsijoiden tarjouksia”, kertoo Ihku-allianssin kustannuslaskentatiimin vetäjä Aki Peltola Mittaviiva Oy:stä.

Happotestejä on toistaiseksi tehty kolmen urakoitsijan toimesta viidelle erilaiselle infrahankkeelle. Urakoitsijat saivat noin tunnin kestävän perehdytyksen Ihku-laskentapalvelun käyttöön ja sen jälkeen laskivat hankkeen Ihkulla. Urakoitsijat kokivat laskentapalvelun helppokäyttöisenä. Ihku-laskentapalvelu antoi kaikissa lasketuissa hankkeissa samankaltaisia lopputuloksia kuin urakoitsijoiden aiemmat tarjouslaskelmat. Laskennoissa kuitenkin havaittiin, että joitakin rakennusosia ja materiaalivaihtoehtoja tulisi vielä lisätä rakennusosakirjastoon (esim. ison katupuun poistaminen, kiinalainen graniittilaatta). Happotestit osoittautuivat odotettuakin hyödyllisemmiksi ja niissä esiin nousseita kehitystarpeita onkin jo toteutettu rakennusosakirjastoon. Happotestejä tullaan tekemään lisää tulevaisuudessa.

Lisätietoja: aki.peltola@mittaviiva.fi

Aki Peltola

The post Mittaviiva koordinoi Infra-alan urakoitsijoiden happotestejä Ihku-laskentapalvelulle appeared first on Mittaviiva.

Väitöstutkimukseni tarkastelee rakennushankkeissa tapahtuvaa toimintaa sekä alan yritysten pyrkimyksiä kehittää omaa hanketoimintaansa. Lähestyn tutkimusteemaa kolmesta näkökulmasta: ensin työmaan työnjohdon työn kautta, sitten hankeosapuolten yhteistyön kautta ja lopuksi yritysten kehitystoiminnan kautta.

Kaikissa näissä näkökulmissa nousee vahvasti esiin yhteistyön merkitys. Yhteistyö tässä tutkimuksessa määritellään toimintana, johon osallistuu useita toimijoita ja joilla on osittain jaettu yhteinen toiminnan kohde. Yhteinen toiminnan kohde voi olla vaikka hankkeen suunnitteluratkaisuissa esiin nouseva ongelma. Mutta sellaisena voidaan käsittää myös hankeosapuolten kesken yhteisesti laadittava aikataulu.

Tutkimus osoittaa, että hankkeissa esiintyy paljon kasvokkain tapahtuvaa ihmisten välistä yhteistyötä. Yhteistyötä voidaan tukea uusilla työvälineillä (mm. tietomallit) ja toimintatavoilla (mm. Last Planner), mutta näiden käyttöönotto ei aina ole ongelmatonta, vaan vaatii suunnitelmallista tukea ja pitkäjänteisyyttä niin yritysten kuin hankkeidenkin puolelta.

Kulttuurihistoriallinen toiminnan teoria ja ekspansiivinen oppiminen

Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä toimii kulttuurihistoriallinen toiminnan teoria ja ekspansiivisen oppimisen malli. Toiminnan teoria tarjoaa analyyttisen mallin toiminnan eri elementtien ja niiden välisten jännitteiden tarkasteluun. Siinä toiminta nähdään kohdeorientoituneena, kulttuurillisesti välittyneenä ja historiallisesti kehittyvänä.

Rakennushankkeen läpivientiin kytkeytyy luonnollisesti monia toimintoja. Nämä muodostavat nk. toimintajärjestelmien verkoston, joka on systeeminen kokonaisuus. Niinpä muutos yhdessä toiminnassa, heijastaa muutoksia ja häiriöitä myös muihin toimintoihin. Esimerkiksi jos suunnittelutyössä ilmenee viivettä, heijastuu se häiriöinä hankkeen hankinta- tai työmaatoimintaan. Joskus toiminnan häiriöt käyvät siinä määrin ylitsepääsemättömiksi, että olemassa olevaa toimintaa halutaan kehittää ja luoda pysyvästi uudenlaisia toimintamalleja. Tällöin voi käynnistyä ekspansiivisen oppimisen syklin mukainen oppimis- ja kehittämisvaihe.

Työnjohdon työn historialliset kehitysvaiheet

Toiminnanteoreettisen tutkimusperinteen mukaan tässä tutkimuksessa tarkastellaan myös toiminnan historiallisia kehitysvaiheita. Historiallisen analyysin tarkoituksena ei ole tarjota vain kuvaa ja tulkintoja menneestä ajasta, vaan on luoda perustaa nykytoiminnan ja siinä esiintyvien ristiriitojen tulkinnalle sekä toiminnan tulevien kehitysmahdollisuuksien hahmottamiselle. Historiallisten kehitysvaiheiden kautta nähdään, kuinka työnjohtajan työ muokkautuu itsenäisestä, autoritäärisestä rakentajasta, osaksi yhä laajempia hankeorganisaatiota ja moninaisempia yhteistyöverkostoja. Työmaiden johtaminen muuttuu yhden miehen showsta toiminnaksi, joka vaatii enenevässä määrin neuvottelua ja yhteistyötä monien osapuolten kesken.

Lähde: Helsingin kaupunginmuseo. Kuvaaja: Tuntematon 1909.

Etnografiaa työmaiden ja hankkeiden arjesta

Tutkimuksen metodologiana käytetään moniorganisatorista etnografiaa. Siinä tutkittavaa toimintaa ja siihen liittyviä ilmiöitä seurataan useissa eri hankkeissa ja yrityksissä joko samanaikaisesti tai toisiaan seuraavina ajanjaksoina.

Työjohdon työ ja tietomallien käyttö työmaalla

Ensimmäisessä vaiheessa tarkastellaan työmaan työnjohdon työtä varjostusaineiston avulla. Työnjohdon työ näyttäytyy tässä tutkimuksessa hyvin vuorovaikutteisena, liikkuvana, keskeytyvänä ja siihen liittyy paljon erilaisia ongelmanratkaisutilanteita. Tietomalleja käytetään työssä aktiivisesti. Vuorovaikutteisuus näkyy erityisesti aineiston vastaavan työnjohtajan päivissä: valtaosa ajasta kuluu kasvokkain ihmisten kanssa keskustellen, neuvotellen, ohjaten ja erilaisia ongelmia ratkoen (tässä kuvassa punaisella värillä). Työaika kuluu liikkeessä työmaatoimiston ja työmaan välillä. Suunnitelmista ja tietomalleista on hyötyä, mutta niistä käy ilmi myös puutteita, jotka tulee ratkaista ennen kuin työt voivat edetä. Nämä tilanteet vievät huomattavan määrän työnjohdon työpäivien ajasta.

Työnjohtajat käyttivät tietomalleja aktiivisesti työssään, niistä haettiin enemmän ja useammin tietoa kuin muista suunnittelun lähteistä. Mutta niiden käyttöön liittyi myös haasteita. Ensinnäkin varjostetut henkilöt olivat työmaillaan ainoita, jotka osasivat käyttää tietomalleja. Toisekseen tietomallit olivat tarkasteltavissa vain työmaatoimiston pöytäkoneilla. Hankkeissa ei ollut käytössä laitteita, joiden avulla niitä olisi voinut hyödyntää työmaalla, missä varsinainen rakennustyö ja osa työnjohtotyöstä tapahtui. Lisäksi mallien tietosisällössä oli puutteita: puuttui tietoja, tieto ei ollut riittävällä tarkkuudella esitettyä, tai tietomalli, sopimusasiakirjat ja olemassa oleva rakennus saattoivat olla ristiriidassa keskenään. Edellä mainitut puutteet välittyivät häiriöinä työmaan työnjohdon toimintaan: työnjohdolta kului ylimääräistä aikaa asioiden selvittelyyn, että työt pääsivät etenemään. Näistä haasteista huolimatta tietomallit saivat hyvin positiivisia kommentteja käyttäjiltään.

Suunnitteluhaasteiden ratkomista työmaakokouksissa

Seuraavassa vaiheessa siirrytään tarkastelemaan sitä, miten näitä suunnitteluun liittyviä puutteita tai avoimia kysymyksiä ratkottiin hankkeissa. Tutkimusaineistona käytettiin näiden kahden hankkeen työmaakokousten videotallenteita ja niistä tarkasteltiin kahden hankkeen mm. sitä, mitä suunnitteluun liittyviä kysymyksiä kokouksissa nostetaan esiin, kuka niitä kysyy, ketkä osallistuvat ratkaisujen tuottamiseen ja keiden puheenvuorojen perusteella päätöksiä tehdään.

Suunnitteluun liittyviä avoimia kysymyksiä ja niistä käytyjä keskusteluja esiintyi aineistossa yli 400 kappaletta. Työmaan työnjohto oli aktiivisin taho nostamaan niitä esiin. Esiinnostettuja asioita käsiteltiin ryhmässä hyvin moniäänisesti eli osapuolet toivat niissä aktiivisesti esiin omia näkökulmiaan ja ideoitaan. Samalla perinteiset työnjaon rajat hämärtyivät: urakoitsijat, projektipäällikkö ja ylläpidosta vastaava taho osallistuivat suunnitteluratkaisujen tuottamiseen yhtä lailla kuin suunnittelijatkin. Päätökset muotoutuivat enemminkin eri näkökulmien yhdistelminä kuin yksittäisen asiantuntijan osaamisen perusteella.

Jälkimmäisen hankkeen suunnitteluvaiheen aikataulua ohjattiin käyttämällä Last Planner -menetelmää. Jälkimmäisen hankkeen työmaavaiheen alkaessa suunnitteluun liittyvien kysymysten määrä oli huomattavasti alempi kuin edellisessä hankkeessa. Last Planner menetelmä siis edisti suunnittelutyön etenemistä.

Last Planner -menetelmän käyttöönotto yrityksissä

Kolmannessa vaiheessa tarkasteltiin Last Planner menetelmän käyttöönottoa kolmessa yrityksessä ekspansiivisen oppimisen mallin kautta. Malli kuvataan syklinä, joka käynnistyy olemassa olevan toiminnan kyseenalaistamisesta ja etenee niin kutsuttujen episteemisten oppimistekojen kautta kohti uuden toimintatavan vakiintumista.

Yritysten välillä oli toki eroja, mutta myös yhteisiä piirteitä. Nostan niistä tässä esiin muutamia. Ensinnäkin perinteiseen ekspansiivisen oppimisen sykliin verrattuna käyttöönoton sykleissä oli erotettavissa kaksi erillistä toimijajoukkoa: yrityksen johto- ja kehitystoiminta (punainen nuoli) sekä projektikohtainen hanketoiminta (musta nuoli). Nykytoiminnan ongelmat ja niihin liittyvä kehittämistarve tunnistettiin kummankin toimijajoukon puolelta. Työssä oli hukkaa ja turhaa sähläämistä ja sitä haluttiin vähentää.

Ongelmien taustoja ei erityisemmin analysoitu, vaan ongelmien tunnistamisesta siirryttiin hyvin nopeasti uusien ratkaisujen valintaan. Last Planner -menetelmä valittiin johdon ja kehityshenkilöstön ehdottamana. Hankeorganisaatioille järjestettiin koulutusta ja tukea menetelmän käyttöön ja samalla pohdittiin sitä, miten ja missä hankkeissa menetelmää voitaisiin pilotoida.

Pilottivaiheessa menetelmää testattiin, arvioitiin ja kehitettiin omaan toimintaan paremmin soveltuvaksi. Menetelmää käytettiin pilottihankkeissa ihan hankkeiden loppuun saakka. Yhden pilotin vastaava työnjohtaja kävi myös esittelemässä menetelmän käyttöä ja sillä saavutettavia hyötyjä yrityksen edustajille ja samalla pohdittiin, miten menetelmää saataisiin laajemmin käyttöön yrityksessä.

Käyttöönoton ja vakiinnuttamisen kannalta kriittisin vaihe näytti olevan juurikin pilottihankkeen päättymishetki. Tällöin hankeorganisaatiot purkautuivat ja henkilöt siirtyivät uusiin hankkeisiin. Niinpä ei ollut organisaatiota, joka jatkaisi menetelmän käyttöä. Vaarana olikin, että pilotoinnissa syntynyt uusi osaaminen jäi siirtymättä uusiin projekteihin, mutta samalla se ei myöskään vakiintunut yrityksen toimintatavaksi.

Tutkimuksen tulokset korostavat sitä, että rakennushankkeissa esiintyy paljon ihmisten välistä yhteistyötä ja tarvetta nk. ’viime hetken’ suunnittelulle. Uudet toimintamallit ja työvälineet tukevat tätä yhteistyötä ja yhteistä suunnittelua, mutta niiden käyttöönotto nostaa esiin sekä nykytoiminnassa että käyttöönottoprosesseissa haasteita, jotka hankkeissa tulee ratkaista.

Mikäli haluat lukea koko väitöskirjan niin se löytyy täältä.

Tarja Mäki

The post ”SE ON IHMISTEN KANSSA TEHTÄVÄÄ TYÖTÄ” Toiminnanteoreettinen tutkimus työmaan työnjohdon työstä, yhteistyöstä ja uusista välineistä rakennushankkeessa appeared first on Mittaviiva.

Mittaviivassa tehdään hyvin monenlaisia rakennusalan tutkimus-, kehitys- ja koulutushankkeita. Olen itse osallistunut pääsääntöisesti IHKU-allianssihankkeeseen eli infra-alan kustannuslaskentajärjestelmän kehittämiseen. IHKU-hankkeeseen voit tutustua enemmän lukemalla Rakennamme kustannustehokasta huomista – Mittaviiva IHKU-hankkeessa -blogitekstin Mittaviivan nettisivuilta. Siinä pääsee työskentelemään läheisesti myös muiden allianssiosapuolten kanssa. Innokkaana uutena tekijänä olen myös aktiivisesti pyrkinyt osallistumaan muihin Mittaviivan projekteihin. Olen jo ensimmäisen vuoden aikana oppinut niin kustannuslaskentaa, projektien hallintaa kuin markkinointia sosiaalisessa mediassa. Pienessä työpaikassa pääsee nopeasti kiinni uusiin tehtäviin, kun vaan osoittaa mielenkiintoaan ja tarjoaa apuaan toisille.

Parasta Mittaviivassa ovat hauskat työkaverit ja hyvä työilmapiiri. Täällä on koolla mahtava työporukka, johon on ollut helppo päästä mukaan. Korona on toki pahasti rajoittanut yhteisiä kokoontumisia, mutta olemme kuitenkin päässeet viettämään niin yhteistä kesäpäivää kuin joulujuhlaa vähän hienommissa ympäristöissä. Mittaviivan perinteisiin kuuluukin, että välillä porukka lähtee viettämään yhteistä aikaa toimiston ulkopuolelle. Olen kuullut tarinoita niin teekkarispekseistä kuin Rukan matkoista – ja kunhan korona helpottaa, toivon että pääsen itsekin osallistumaan vastaaviin tapahtumiin Mittaviivalaisten kanssa.

Mittaviiva on tuntunut itselle sopivalta työpaikalta alusta alkaen. Se, että olen opiskellut muuta kuin rakennusalaa, ei ole tähän mennessä haitannut tekemistä. Tekemällä oppii koko ajan uutta ja, kun työkaverit tietävät kunkin osaamisen ja vahvuudet, täällä ei joudu mahdottomien tehtävien eteen. Mittaviiva on siinä mielessä muutenkin erikoinen joukko, että vaikka työskentelemme kaikki rakennusalalla, meillä on töissä niin kauppatieteilijöitä, tuotantotalouden insinöörejä, puunjalostajia, teologeja ja lentoemäntiä. Muutama ihan tavallinen rakennusalan diplomi-insinöörikin on joukossa. Sopu sijaa antaa, kaikki pelaa ja erilaisuus on rikkaus. Niinhän sitä opetetaan!

Joka vuosi kannattaisi katsoa taakse päin ja miettiä mitä uutta olen oppinut. Tämä vuosi on ollut itselle erittäin opettavainen. Luultavasti oppiminen vain kiihtyy tästä eteenpäin. Toivotaan ainakin niin!

Henri Pöyhönen

The post Ensimmäinen vuosi Mittaviivassa appeared first on Mittaviiva.